La seguridad psicológica es un concepto cada vez más extendido y popularizado en el ámbito empresarial, de tal grado de sentido común que nos preguntamos ¿cómo es que no se ha popularizado antes? Y es que, en realidad, no es ni novedoso ni revelador entender que cuanto más seguras se sienten las personas de una organización mucho más productivas, implicadas, comprometidas y motivadas estarán.
Promover entornos de seguridad psicológica repercute directamente en el bienestar de los profesionales, el clima laboral, la salud mental y la eficiencia y, por ende, en los resultados empresariales, por lo que es un tema de suma importancia en la actualidad.
Sin embargo, la seguridad psicológica no es sólo responsabilidad de los líderes y responsables de las organizaciones, sino que como profesionales todos tenemos la oportunidad de contribuir a la creación de este tipo de seguridad en nuestros entornos y beneficiarnos de ello.
Veamos si somos conscientes de estar aportando nuestro granito de arena para lograrlo.
¿Qué es exactamente esto de la seguridad psicológica?
Existe seguridad psicológica en aquellos entornos en los que las personas se sienten seguras para poder opinar y aportar, para ser como son, para comunicarse con libertad. Entornos en los que sienten que se les escucha y se tiene en cuenta su punto de vista, que pueden ser vulnerables sin miedo a ser juzgadas o señaladas.
Los entornos en los que existe seguridad psicológica promueven todo esto porque el foco está en el desarrollo, la generación de ideas, el aprendizaje y la aportación desde la diversidad (en la máxima extensión de la palabra)
Amy C. Edmonson explicaba este concepto en su libro The Fearless Organization: Creating Psychological Safety in the Workplace for Learning, Innovation and Growth, (La Organización sin miedo: Creando seguridad psicológica en el entorno de trabajo para el aprendizaje la innovación y el crecimiento)
Edmonson propone una guía para la creación de culturas en las que puedan desarrollarse el conocimiento y la innovación, Para ello es necesario que los profesionales que trabajan en ellas sientan seguridad a la hora de contribuir y aportar de forma diferencial.
4 fases para el desarrollo de la seguridad psicológica
Timothy Clark nos habla de 4 etapas para desarrollar esta seguridad psicológica que se corresponden también con la creación de 4 tipos diferentes de seguridad.
Veamos cuáles son y cómo se puede impulsar cada fase. Te iremos invitando también a reflexionar en qué medida contribuyes en tu caso a cada una de ellas (a fomentarlas o sabotearlas).
1. Seguridad de inclusión
Cuando existe este tipo de seguridad en el entorno, las personas sienten que pueden mostrarse con autenticidad, tal como son y que serán valoradas por ello, por su aportación diferencial, por su diferente perspectiva. No tienen miedo a dar opiniones que serán criticadas o, peor aún, ridiculizadas o ninguneadas. Se respetan y valoran las características que hacen a cada persona única.
Te invitamos a reflexionar sobre cómo estás tú contribuyendo a este tipo de seguridad en tu entorno:
- Saboteas: ¿Reaccionas de forma negativa ante personas diferentes a ti y ante opiniones que no compartes? ¿las ridiculizas? ¿las ignoras? ¿las criticas ante terceras personas?
- Contribuyes: ¿Generas espacio para que otras personas digan lo que realmente piensan? ¿Escuchas con curiosidad y foco en “qué nos aporta esta perspectiva”? ¿Intentas indagar sobre cada aportación para profundizar en su posible valor?
Cómo impulsar esta fase en la organización: Fomentando canales que permitan conectar personas, conocerse, compartir experiencias, crear momentos de encuentro, visibilizar las historias personales y profesionales. Es decir, canales que permitan a los profesionales de la organización conocerse para poder valorarse y apreciarse.
2. Seguridad de Aprendizaje
Cuando existe este tipo de seguridad las personas sienten que pueden participar de forma abierta en la experiencia de aprendizaje. No tienen miedo a preguntar, a dudar, a equivocarse, a participar en actividades fuera de su zona de confort. Se permiten reconocer que están en fase de incompetencia consciente y, en muchos casos, la experiencia de aprendizaje sirve para afianzar aún más los vínculos entre participantes, a través del sentido del humor.
- Saboteas: ¿Prefieres no participar en actividades de aprendizaje para no exponer tus debilidades? ¿Criticas al que se equivoca y juzgas su conocimiento en base a eso? ¿te parece ridículo participar en actividades lúdico-formativas?
- Contribuyes: ¿Reconoces cuando no sabes y valoras que otras personas lo reconozcan también? ¿participas sin miedo en las actividades de aprendizaje que propone la organización? ¿te atreves a preguntar, a equivocarte? ¿animas a otras personas a que reconozcan sus errores? ¿Tu feedback es constructivo?
Cómo impulsar esta fase en la organización: Impulsar la participación en actividades de aprendizaje individual y colectivo, premiar la participación activa y los errores que se producen en entornos de aprendizaje, hablar abiertamente de las áreas de mejora, entrenar a los profesionales de la organización para que puedan dar y recibir un feedback efectivo.
3. Seguridad para contribuir y colaborar
Cuando existe este tipo de seguridad las personas sienten que se valora su contribución a la organización, que pueden poner en valor al máximo su potencial de conocimientos y habilidades, que su perfil es óptimo para desarrollar sus funciones y tareas y el entorno lo valora.
Te invitamos a reflexionar sobre cómo estás tú contribuyendo a este tipo de seguridad en tu entorno:
- Saboteas: ¿Criticas la contribución de otras personas sin explorar más allá? ¿Muestras interés por saber cuáles son los conocimientos y habilidades de quienes te rodean? ¿Consideras la evaluación del desempeño como un mero trámite administrativo y no como un proceso de mejora?
- Contribuyes: ¿Eres consciente de los conocimientos, habilidades y potencial de las personas que te rodean? ¿Les das valor públicamente? ¿Permites que otros asuman riesgos y se equivoquen? ¿Promueves la autonomía? ¿Generas espacios para que cada persona contribuya desde su perfil? ¿Aprovechas la evaluación del desempeño para mejorar, tanto tú como tus colaboradores?
Cómo impulsar esta fase en la organización: Establecer procesos que permitan aflorar y visibilizar los diversos conocimientos y habilidades de los profesionales, crear canales que permitan la movilidad funcional en la organización, optimizar los procesos de selección, bienvenida e integración en la cultura organizativa, optimizar el proceso de evaluación del desempeño para que no sea un mero trámite, entrenar a los profesionales de la organización para que puedan dar y recibir un feedback efectivo.
4. Seguridad para retar
Cuando existe este tipo de seguridad las personas sienten que pueden cuestionar el status quo, la organización, procedimientos y sistemas actuales sin represalias. Pueden identificar y aflorar problemas y oportunidades de mejora de forma continua y esto es valorado por la organización. Sienten la motivación de trabajar con un alto compromiso en la mejora de la organización en cualquier aspecto (procesos, formas de trabajar, productos y servicios, relación con el cliente…)
Te invitamos a reflexionar sobre cómo estás tú contribuyendo a este tipo de seguridad en tu entorno:
- Saboteas: No te interesa contribuir a la mejora de la organización. Restas valor a las aportaciones de otros. No crees en que cada persona pueda contribuir a la innovación en la empresa.
- Contribuyes: Propones mejoras de forma activa y motivas a otros a hacerlo también. Tienes en cuenta las propuestas de otras personas y analizas el impacto que pueden tener en la organización. Das feedback sobre las propuestas de mejora, tanto si pueden salir adelante como si no. Participas en los espacios e iniciativas de la organización para proponer mejoras.
Cómo impulsar esta fase en la organización: Establecer estructuras, canales y espacios para que cualquier profesional pueda aportar a la mejora y la innovación en la organización, impulsar el liderazgo innovador en cada profesional responsable de personas, fomentar la cultura de “aprendizaje del error” a través de distintas iniciativas.
Hasta aquí nos hemos centrado en todo lo que aporta la seguridad psicológica a las organizaciones, pero no podemos dejar de señalar el efecto opuesto, negativo, que la falta de este tipo de seguridad suele generar en las organizaciones: relaciones meramente transaccionales, desmotivación y falta de aportación, escasos resultados, aumento de la rotación e incluso en algunos casos, un regimiento de trabajadores-zombi desvinculados del propósito y los objetivos de la organización.
Y en tu caso ¿estás contribuyendo o saboteando la seguridad psicológica en tu entorno?
Susana Julián García
Socia Galaris Desarrollo
¿Qué es el síndrome postvacacional?
Se denomina síndrome postvacacional a las manifestaciones tanto físicas como psicológicas que se producen en el proceso de adaptación a la rutina del trabajo tras un periodo de vacaciones, cuando esta rutina se percibe de forma negativa.
No puede categorizarse como una enfermedad, sino como un trastorno adaptativo transitorio, aunque esto no minimiza el impacto que puede producirnos a nuestra vuelta “a la realidad”
No se produce siempre, ni a todas las personas les afecta por igual, ni en los síntomas ni en su intensidad. Lo que sí es habitual es la doble manifestación de síntomas tanto físicos como psicológicos.
¿Cuáles son sus síntomas?
Los síntomas más habituales son:
Síntomas físicos:
- Cansancio
- Dolor de cabeza
- Insomnio
- Malestar general
- Variaciones en el apetito
Síntomas psicológicos
- Apatía
- Ansiedad
- Desmotivación
- Tristeza
- Irritabilidad
- Baja concentración
- Preocupación excesiva
¿Qué factores aumentan la probabilidad de padecerlo?
La probabilidad de que aparezca este síndrome está asociada con diversos factores:
- Percepción negativa del entorno
Las tareas poco motivadoras, la sobre carga de trabajo, obligaciones no satisfactorias, relaciones tóxicas (personales y profesionales), rigidez de horarios, responsables nefastos….estos factores potencian la aparición de este síndrome y la intensidad de los síntomas.
- Duración del periodo vacacional
Cuanto más largo sea este periodo más difícil es la adaptación a nuestro regreso, dado que hemos tenido tiempo de generar nuevos hábitos (recuerda los famosos 21 días para generar un nuevo hábito) y tendremos mayores dificultades para retomar nuestras rutinas y tareas en el punto en que las dejamos.
En el otro lado de la balanza, los largos periodos vacacionales nos ayudan a detenernos (¡al fin!) para observar con perspectiva y reflexionar sobre cómo estamos viviendo el resto del año.
Sin casi darnos cuenta chequeamos si lo que estamos haciendo en nuestro día a día está alineado con nuestras metas y valores o se está alejando de ellos. Esto, a veces, provoca tomas de decisiones importantes a la vuelta del periodo vacacional.
- Predisposición y capacidad adaptativa de la persona
Cada persona es diferente a la hora de enfrentarse a la vuelta de las vacaciones. Desde la persona que sufre todos los síntomas del síndrome postvacacional durante un largo período de tiempo hasta la que se alegra de volver a la rutina diaria y retomar sus actividades (sí, estas personas también existen 😊)
¿Existe alguna manera de lidiar con el síndrome post vacacional?
La buena noticia es que tenemos capacidad de acción para minimizar el impacto negativo del síndrome postvacacional.
Todo empieza antes de irnos de vacaciones. Lo ideal es planificar el aterrizaje para que sea suave, promoviendo una adaptación progresiva, ajustando las expectativas de productividad de los primeros días, evitando en la medida de lo posible una alta carga de trabajo y estrés excesivo nada más regresar.
A veces esto no es posible y nos encontramos con varios “fuegos” y urgencias a la vuelta, esperándonos. En estos casos necesitaremos desplegar al máximo nuestra inteligencia emocional que, como nos explicaba Daniel Goleman tiene que ver con la auto motivación, la auto regulación emocional, el auto conocimiento y las habilidades sociales, para gestionar de la mejor manera posible estas situaciones
Por otro lado, teniendo en cuenta el medio y largo plazo, suele ser de gran ayuda buscar proyectos motivadores, tanto a título profesional como personal. Esto nos ayudará a generar energía y a gestionar el estado de ánimo.
Y tú ¿tienes síndrome post-vacacional? ¿Cómo lo gestionas?
Galaris Desarrollo
Vivir y sentir el trabajo en equipo es quizá una de las experiencias más gratificantes en el entorno laboral y profesional. Personalmente he tenido la suerte de pertenecer a varios equipos de trabajo excepcionales a lo largo de mi trayectoria y puedo asegurar que, cuando se da el equipo real y perteneces a él, tanto el compromiso con los objetivos como la motivación y satisfacción personal se incrementan considerablemente. Se trata de una cohesión que transciende las evaluaciones de desempeño individuales y se traslada a las cifras de negocio. El espíritu de equipo es un estado de ánimo potenciador que probablemente compartimos la mayoría y que, sin embargo, ocurre con menor frecuencia de lo que sería deseable en las organizaciones. Pero, ¿cuál es el motivo?
El trabajo en equipo es sencillo de entender en la teoría, pero muy complejo de conseguir en la práctica.
Todos conocemos la riqueza que se obtiene al sumar diferencias individuales para conseguir mejores resultados grupales, pero mucho más importante que quienes son los integrantes de un equipo es cómo trabajan juntos; y es en ese “cómo”, donde el asunto se vuelve más complejo.
Las personas siguen inercias de comportamiento que entorpecen la interacción entre ellas: sesgos de percepción y comunicación, egos y luchas de poder, instinto de protección, miedos…etc. Por lo que mantener la dinámica saludable y constante de los equipos no es una tarea imposible, pero requiere altas dosis de atención, dedicación y liderazgo.
Lencioni en su libro “Las 5 disfunciones de un equipo” nos dice que las organizaciones no logran trabajar en equipo porque involuntariamente caen presa de cinco obstáculos (tendencias de comportamiento en grupo) naturales pero peligrosos; las disfunciones de un equipo.
El coaching de equipos es un método de desarrollo eficaz para garantizar la dinámica saludable y productiva del equipo.
En la actualidad, la mayoría de las organizaciones presume de que las personas son su principal activo y ponen mucho esfuerzo en captar, desarrollar y gestionar el talento. La cuestión es que la mayor parte de esos esfuerzos se ponen en el talento individual cuando en la mayoría de los casos los objetivos, los resultados, la motivación, el compromiso y la satisfacción dependen de los equipos. Conclusión: tenemos organizaciones repletas de excelentes profesionales con curriculums admirables donde los logros individuales lucen con brillo y esplendor, trabajando en equipos mediocres.
Sí, sí, mediocres; mediocres porque no se comunican adecuadamente, porque enquistan sus conflictos, donde la competitividad está mal entendida, donde se diluyen las responsabilidades, donde no existe alineación con la visión y los objetivos, donde el día a día más que un esfuerzo conjunto por superar los objetivos comunes y seguir creciendo, se convierte en una lucha por sobresalir y salir mejor en la foto individual. Si damos un paso más allá, este fenómeno que ocurre internamente en los equipos también se da entre los distintos equipos que conviven en la empresa, donde en lugar de trabajar como una red productiva de equipos, se esmeran en ponerse sutiles zancadillas unos a otros.
Cada vez que abordamos este tema en nuestros cursos de liderazgo o gestión de equipos, los asistentes asienten entendiendo la situación, al tiempo que asumen que se trata de una realidad imposible de cambiar.
Las organizaciones son conscientes de la importancia de gestionar el talento colectivo, pero se sienten limitadas. ¿Qué se puede hacer para llegar al talento colectivo?
Desde luego la llegada a los equipos por parte de los Departamentos de Desarrollo de Talento es más sofisticada, pero no imposible. Se suele volcar la responsabilidad en los gerentes de equipo, que sin duda juegan un rol relevante al respecto, reforzando sus competencias y habilidades para liderar, pero no debemos olvidar que ellos son parte integrante del equipo y a veces se necesita una observación externa al sistema para identificar sus inercias y bloqueos de funcionamiento.
En este sentido el coaching de equipos está demostrando ser una metodología de desarrollo eficaz para garantizar la dinámica saludable y productiva de los equipos de trabajo naturales.
¿Qué es y para qué sirve el coaching de equipos?
El coaching de equipos, es un método de desarrollo profesional en el que un coach acompaña e involucra a un equipo de trabajo natural en la definición de su visión compartida, en la toma de consciencia entre el gap existente entre su situación actual y dónde quiere estar, y en la elaboración de un plan de acción concreto que favorezca el avance y la consecución de los objetivos que el propio equipo se proponga al inicio del proceso.
A lo largo de varias sesiones y a través de diversas técnicas y herramientas, el coach promueve la revisión de los procesos de trabajo del equipo, le acompaña en la valoración de la calidad de sus relaciones, aflora y trabaja las dificultades y conflictos, le reta para conseguir resultados extraordinarios y, en definitiva, pone atención y acción en aquellos aspectos que favorezcan la evolución, mejora y productividad del equipo.
Los beneficios son múltiples
Dado que cada equipo es diferente, cada proceso también debe serlo y adecuarse a la idiosincrasia y realidad de cada equipo; no obstante, en todos los casos los beneficios son múltiples tanto para el equipo como para cada uno de sus integrantes. Participar en un proceso de coaching de equipos implica adquirir un aprendizaje relacional enriquecedor en sí mismo que se incorpora al bagaje de herramientas de los miembros del equipo para afrontar futuras situaciones. Así se dan pautas comunes como son el favorecer un entorno de seguridad y confianza donde la voz de todos los miembros no sólo cuenta, sino que es imprescindible, fomentar la discusión constructiva donde los miembros del equipo se sientes valorados y respetados, y se aprende a transformar el conflicto como un aliado de su crecimiento.
Desde Galaris Desarrollo nos apoyamos en nuestra amplia experiencia y conocimiento de las organizaciones, el liderazgo, el funcionamiento de los equipos de trabajo, las competencias profesionales y el método coaching para diseñar procesos de coaching desde un enfoque integral y sistémico, pensado para optimizar el talento colectivo.
Estamos comprometidos con las organizaciones en el desarrollo de equipos efectivos porque sabemos que las personas tienen mucho que aportar, pero estamos convencidos de que los mejores resultados y la satisfacción de alcanzarlos se consigue en los equipos.
¿Te gustaría saber más sobre cómo ayudar a los equipos de tu organización a desarrollar su potencial? Escríbenos un correo a info@galarisdesarrollo.com o cumplimenta el formulario de la web.
Estaremos encantados de resolver tus dudas y ampliar información.
Teresa Bernabé del Barrio
Socia Galaris Desarrollo
Design Thinking, la metodología que ayuda a resolver problemas y que se ha extendido ampliamente en el ámbito de los negocios y la innovación, supone también un marco extraordinario para mejorar la forma de trabajar en las organizaciones. Veamos por qué.
Design Thinking se conceptualizó de forma teórica en Stanford y se ha extendido posteriormente al mundo empresarial, sobre todo de la mano de la consultora Ideo, gracias a su enfoque práctico y centrado en la persona.
Las fases de Design Thinking nos facilitan el camino que debemos recorrer para diseñar soluciones que realmente aporten valor a nuestros clientes, usuarios e incluso ¿por qué no? a los profesionales de nuestra organización … ¿Cuáles son estas fases?
Empatizar –> Definir –>Idear –>Prototipar –> Testar
Bajo este marco metodológico se cuenta, además, con numerosas herramientas que facilitan el desarrollo de cada una de las fases del proceso de diseño con Design Thinking.
Como vemos, en este modelo, idear no es la primera fase. En algunas organizaciones se obsesionan por empezar con la ideación y ponen toda la carne en el asador en la generación y canalización de ideas (buzones de sugerencias, concursos, premios, kackatones,…). Muchas de estas ideas no abordan los problemas que la organización necesita abordar, no están alineadas con la estrategia de la Compañía o algunas ni siquiera tienen sentido en el contexto actual.
Decía Charles F.Kettering (ingeniero-inventor con más de 140 patentes) «Un problema bien planteado es un problema medio resuelto» De ahí que comenzar por comprender y definir el problema sea vital en este proceso.
Design Thinking aplica 4 principios básicos
Esta metodología aplica, además, 4 principios que fomentan el desarrollo de la mentalidad adecuada para abordar la solución de problemas y que mejoran notablemente la forma de trabajar en las organizaciones. De hecho, existen numerosos programas de desarrollo en la actualidad enfocados a impulsar una mentalidad y actitud innovadora.
¿Quieres saber cuáles son estos principios? Te los explicamos a continuación:
Empatizar:
Aplicar Design Thinking implica comenzar por comprender mejor el contexto del problema que queremos resolver para definir cuál es exactamente el problema que queremos abordar (del cliente, de los usuarios, de la organización,…)
Muchos de nosotrxs hemos sido entrenadxs en dar soluciones, en encontrar la respuesta correcta rápidamente. Preguntar no siempre estaba bien valorado. Eso nos situaba directamente en fase de ideación.
¿Cómo resetear esta forma de pensar? Retrocediendo a una fase anterior, poniéndonos en disposición de explorar y comprender la situación antes de dar soluciones.
Utilizar Design Thinking ayuda a comprender que nuestro punto de vista es uno más, no necesariamente el correcto y si queremos saber cómo ayudar a otrxs, el camino más directo es indagar y preguntar (no deducir)
Co-crear:
Utilizando esta metodología enseguida entendemos y aceptamos que, como individuos, tenemos perspectivas limitadas y que es necesario contar con otros puntos de vista para ampliar nuestra limitada percepción.
Si aplicamos este principio a nuestro entorno profesional comenzaremos, entonces, a relacionarnos con personas con diferente bagaje, experiencias, conocimientos y maneras de pensar; no tendremos miedo a compartir reflexiones e ideas y fomentaremos el feedback multidireccional para aprovechar la inteligencia colectiva y la generación de sinergias.
La co-creación también tiene lugar con la persona a la que vas a ayudar (cliente, usuario, profesional,…) Ella es la que mejor entiende su problema y la que realmente sabe cuándo y cómo le estás aportando valor. De ahí que co-crear con el cliente sea clave en Design Thinking. Se crean soluciones contando desde el principio con la aportación del destinatario para no desviarnos de la verdadera aportación de valor.
Iterar:
En Design Thinking prototipar-testar-aprender- prototipar-testar-aprender es el proceso natural para depurar aquello que estamos diseñando. Nada se diseña de forma perfecta a la primera.
Si tú también has escuchado infinidad de veces la frase “hazlo bien o no lo hagas” éste es el principio que más necesitas aplicar. Cambia esa frase por “Fail fast, fail cheap” Falla rápido, falla barato. Separa tu ego de la tarea que estás desempeñando y entiende que, en contextos de incertidumbre, no podemos saber qué funciona y qué no hasta que no lo testeamos. En algunos equipos creativos incluso se generan dinámicas para entrenar el “fracaso” Hablaremos de ellas en próximos posts.
Visualizar:
Las herramientas que se utilizan en Design Thinking son muy visuales y nos ayudan a tener una perspectiva más global del asunto tratado, a relacionar distintos aspectos, a encontrar oportunidades de mejora y sinergias y, sobre todo, facilitan el debate sobre un marco común visual con un lenguaje común.
Y en tu entorno profesional ¿aplicas también estos principios?
Susana Julián García
Socia Galaris Desarrollo
Nuestras vivencias en situación de pandemia
11 de marzo de 2020. Tenemos que quedarnos en casa unos días por una pandemia mundial ¿cómo aquí en España? No puede ser… Una primera fase de negación generalizada de un duelo que de manera obligatoria, viviríamos todos, algunos cargando con más incertidumbre que sus compadres sabiendo que conocidos y familiares pasaban por momentos muy delicados.
Nos hemos enfadado, hemos discutido, hemos llorado de rabia e impotencia y entonces…Otros 15 días. Pedimos cosas por Amazon, comenzábamos a aplaudir en los balcones, bajar a la calle en esa situación parecíamos salidos de un accidente nuclear y, sin embargo, con una mirada a ese desconocido en la calle nos entendíamos: “seamos fuertes querido desconocido, no queda otra”. Pero también hemos conocido a ese vecino del bloque de enfrente con increíbles habilidades para el canto, esa pianista joven y tímida en la que ni siquiera habías reparado, pero que veías cada mañana acudiendo a sus clases de música o a esas tertulias divertidísimas con vecinos jugando a un improvisado Bingo en el interior de una urbanización. Hay carencias en esta situación, pero hemos conocido nuestros límites y capacidades.
El Covid-19 cuenta con muchas de las características que hacen de los estresores, un dolor de cabeza cuando los vemos sin forma y sin saber bien cómo hacerles frente: vienen en momentos muy específicos, son duraderos en el tiempo, ocurren frecuentemente (odiosas olas) y son severos e intensos. Seguramente hayas leído “el estrés es algo adaptativo, es bueno”, afirmación que no deja de tener razón. Pero seguramente ahora, busques soluciones o algo a lo que poder anclarte. Procedamos.
Una perspectiva terapéutica
Dos autores llamados Ehlers y Clark en el año 2000 patentaron una terapia cognitiva que habla del estrés con la “metáfora de una digestión pesada” donde masticamos y rumiamos los problemas en exceso. Dos son los condicionantes de que aparezcan estas situaciones traumáticas y estresantes: una serie de creencias negativas y la naturaleza de la memoria traumática. Además, explican la permanencia de las amenazas después de que los acontecimientos traumáticos hayan pasado. No debe sorprender que muchos empiecen a descargar toda la tensión acumulada estos meses y a experimentar los síntomas que dejan las situaciones estresantes, cuando las diferentes olas de repuntes de casos van terminando.
La propuesta de Ehlers y Clark consiste en la “actualización de las memorias traumáticas” para aquellos acontecimientos que causan más dolor: tenemos que “hackear” de nuevo nuestra mente para que se rebele a esa situación y si tira la toalla, sea para recogerla después.
En relación con este modelo, se podrían plantear una serie de ejercicios para llevar a cabo con ayuda de un especialista que pueden servir para gestionar mejor estas situaciones estresantes que nos acechan y mejorar esa «digestión pesada» de la que hablan Ehlers y Clark.
- Escribir una narración detallada del evento estresante: útil cuando aspectos de lo que sucedió y cómo sucedió no están claros (como está ocurriendo con la pandemia).
- Revivir el evento en la imaginación qué sucede, qué se piensa y qué se siente: aconsejo por supuesto, contar con la ayuda de un profesional para llevar este paso a cabo, dado el fuerte componente emocional que posee. Es útil para conectar todos los elementos entre sí y situarlos en contexto. Esto puede ayudar a reencuadrar la situación dentro de nuestro esquema mental.
- Reflexionar sobre el entonces y el ahora en el afrontamiento del problema: ayuda a comprender la diferencia entre el modo de afrontamiento “entonces” vs el “ahora” una vez todo haya prescrito. Es necesario llegar a este punto para abordar la situación estresante con un mayor número de recursos, adquiridos en los 2 ejercicios anteriores.
Consejos para el día a día
Por otro lado podemos aplicar otras pautas en nuestro día a día, sin necesidad de un terapeuta:
- La descarga del estrés: como una de las principales consideraciones dadas por el Dr José Antonio Barbado Alonso y la Dra Mercedes Fernández Valencia en su Guía para la resiliencia frente al estrés provocado por la pandemia de Covid-19: recursos para sanitarios, para nuestros héroes los médicos. En sus propias palabras es necesario “desconectar con algún tiempo con actividad física o lúdica, o simplemente hablar, reírse con los nuestros. A veces el cansancio puede llevarnos a no hacer lo de siempre, pero es importante”. Si para los sanitarios es algo importante continuar tus rutinas sana, para nosotros no lo es menos.
- Discernir aquellas situaciones en las que tienes control y aquellas en las que lo pierdes: Weiner hablaba de la causalidad y del nivel de control que tenemos sobre las diferentes situaciones. Los estresores siempre han estado ahí, pero al igual que las tecnologías y tu teléfono ellos, también evolucionan y tú tienes control sobre la influencia que tienen sobre ti. Quizás sea un porcentaje bajo el que tenemos de control sobre esta situación, pero quizás sea lo suficientemente alto como para empezar a tirar del hilo e ir ganándole poco a poco una batalla que, sin ser la más importante, se antoja crucial en la estrategia para vencerle: la batalla mental.
- Por último aprende de tus límites y acéptalos: por fin has roto a llorar (quizás en el momento menos deseable y posiblemente por impotencia), pero sabes que no podías seguir cargando con tanto. Recuerda que aceptar tus emociones es parte de un proceso que ayuda a reparar las muescas que esta situación genera en cada persona.
Tienes muchas buenas maneras de gestionar esta incertidumbre, porque todo lo que te estoy contando ¿te suena verdad? Antes de la pandemia seguramente fuéramos capaces de soportar muchas situaciones estresantes en nuestro día a día guardándolas en una mochila que nos regalaron vacía al nacer y que poco a poco se fue llenando. Llenar una mochila con 14 caramelos, es una diferencia casi insignificante, pero poco a poco, consciente o inconscientemente, la mochila además de caramelos, trae conflictos que no se solucionan, problemas a medio y largo plazo, personas que vienen y van y que nos pueden generar más de un dolor de cabeza. Pudimos cargar con ella mucho tiempo, pero de repente, llegó esta “pelotita” puñetera y ¿de qué nos habrán servido todas esas “teorías psicológicas del estrés”, esos cursos de “coaching que me daban en la empresa”?, esto no lo esperaba nadie. Y sin embargo has aprendido en el proceso y tuviste la pala para allanar esos montículos de arena. Y tú ¿te animas a darle guerra al COVID y gestionar mejor el estrés?
César Cangas Ruiz
Colaborador Galaris Desarrollo
Modelos híbridos de trabajo eficaces.
Nuevos retos del teletrabajo para las organizaciones.
Entre otras muchas cosas, la pandemia nos ha obligado a vivir una inmersión total en la experiencia del teletrabajo, con la que se han superado de golpe muchas de las barreras culturales y tecnológicas que impedían el trabajo remoto en el pasado.
Ahora, la mayor parte de las empresas están diseñando planes para implantar modelos híbridos, abordando una realidad que se extenderá más allá de la época de pandemia.
Son muchos los profesionales que valoran este tipo de modelos de trabajo en su relación contractual, debido a las numerosas ventajas que supone poder disfrutar de los beneficios de ambas modalidades de trabajo, provocando que se convierta en una premisa básica para la captación y retención del talento. Pero además vamos a un mundo donde las empresas deben mostrar su interés y compromiso por la sostenibilidad y respeto del medio ambiente; y no cabe duda de que el trabajo en remoto reduce considerablemente la congestión de las
grandes ciudades.
Por esos y otros motivos, la flexibilidad se impondrá como un cambio estructural en los modelos de trabajo. Sin embargo, implantar modelos híbridos garantizando la productividad, la orientación a resultados, el trabajo en equipo, la satisfacción de los profesionales, el orgullo de pertenencia y la rentabilidad de la inversión, está siendo una tarea laboriosa, no exenta de complicaciones.
Pautas para facilitar la implantación de modelos híbridos.
Basándonos en nuestra experiencia con distintas empresas, en este artículo queremos recoger algunas ideas que podrían facilitar esa labor.
1. Asegurar la coordinación de acciones entre los agentes implicados.
En primer lugar, la implantación de un modelo híbrido debe considerarse una actuación estratégica compartida, consensuada y orquestada por todos los departamentos y agentes implicados. Aprobada desde la Dirección General, implementada a través de la coordinación de acciones entre la Dirección de Personas, el Dpto.de Administración, Servicios Generales y Comunicación Interna…etc, y llevada a la operativa real por todo el Equipo de Dirección y el resto de la plantilla.
2. Identificar funciones, colectivos y tecnología necesaria.
Aunque nos hemos dado cuenta de que hay muchas más cosas que se pueden hacer en remoto de las que pensábamos a priori, es importante determinar qué funciones son más adecuadas para hacer en remoto y cuáles de forma presencial. Además, no debemos perder de vista el aspecto de inversión presupuestaria que implica la implantación del nuevo modelo, por lo que será necesario comenzar haciendo un análisis detallado de los distintos colectivos profesionales en función del tipo de trabajo y el equipamiento necesario para llevarlo a cabo. Este análisis tiene como objetivo determinar el porcentaje de tiempo que cada colectivo puede trabajar en remoto, la inversión necesaria y si será necesaria una implantación progresiva del modelo resultante. A grandes rasgos podemos diferenciar tres colectivos tipo:
- Profesionales que pueden trabajar en remoto pero que necesitan equipos o tecnología específica. Teletrabajo condicionado.
- Áreas corporativas, desarrolladores y técnicos de TI. Únicamente necesitan una mejora en las herramientas para el teletrabajo.
- Colectivos de trabajadores “itinerantes” pueden realizar su trabajo desde cualquier ubicación con facilidad (comerciales, asesores, creativos…).
3. Definir el modelo, el plan de implantación y comunicarlo.
Y ahora sí que estamos en el momento de definir cuál va a ser el modelo que mejor se adapta a nuestra actividad de negocio y características de la organización. Tenemos que decidir entre las distintas fórmulas de flexibilidad considerando los términos tanto de lugar como de tiempo, valorando los pros y contras de cada una de ellas: dividir la jornada laboral en dos, repartir los días de la semana, u optar por el job sharing. Esta decisión deberá hacerse para cada uno de los colectivos identificados previamente. Además, será necesario determinar cómo se realizará la adhesión final, individual y voluntaria de los profesionales al modelo. En la mayoría de las organizaciones se trata de un acuerdo entre el profesional, su responsable y la empresa.
En este sentido es fundamental tener en cuenta lo que nos dice la Ley del Trabajo a Distancia (Real decreto ley 28/2020 de teletrabajo en España) y considerar aquellos aspectos que se regulan de forma homogénea por la ley y aquellos que requerirán la elaboración de un reglamento interno de la propia organización.
Por último, se establecerán las fases de la implantación para los distintos colectivos poniendo especial cuidado en la comunicación.
4. Asegurar la organización del trabajo y la productividad.
Hasta aquí no hemos hecho nada más que empezar a caminar, es ahora cuando tenemos que comprobar si nos quedan bien los zapatos nuevos. La cultura y el estilo de liderazgo predominante en la organización van a ser determinantes en el éxito de los modelos híbridos y, en cualquier caso se requerirá adoptar una nueva forma de trabajar.
En este apartado el rol de los responsables de equipo va a jugar un papel fundamental, teniendo que adquirir habilidades, pautas y destrezas necesarias para gestionar en remoto. Será especialmente relevante la capacidad de establecer métodos de trabajo tanto grupales como individuales, definir KPI´s claros y realizar el seguimiento constante sin caer en el control improductivo. Pero también las habilidades para la comunicación y el feedback efectivo, la gestión emocional y la cohesión del equipo.
Los modelos híbridos necesitan de un liderazgo innovador, un liderazgo camaleónico que se adapte rápidamente a los cambios y que sea capaz de gestionar equipos no sólo dispersos sino también diversos.
5. Remodelar las instalaciones
Y, ¿qué va a pasar con las oficinas? Pues, los espacios físicos de las empresas no volverán a ser como las hemos conocido hasta ahora. Pasarán a ser espacios dedicados al trabajo para convertirse en espacios de encuentro, colaboración y sociabilización.
Algunas empresas ya habían empezado a reconvertir los espacios de oficinas en espacios amplios y abiertos, Open Space, pero ahora cobra mayor sentido disponer de espacios que permitan utilizar el tiempo de trabajo presencial a actividades con mayor impacto en la innovación, colaboración y creación de comunidad.
Es importante que aprovechemos la oportunidad de crear espacios óptimos para que el porcentaje de tiempo presencial sea de verdad un tiempo de calidad dedicado a la parte social que necesita tanto el profesional como la propia empresa: creación de la cultura corporativa, promover las relaciones y afianzar el orgullo de pertenencia; cuestiones más complejas de conseguir en remoto.
6. Facilitar pautas para el teletrabajo productivo.
Y, para terminar, ¿damos por hecho que todos los profesionales saben teletrabajar?. Eso sería como dar por hecho que saber montar en bicicleta nos otorga el crédito ser buenos conductores de moto. O, si buscamos un ejemplo más genérico, sería como afirmar que todos los profesionales saben gestionar muy bien su tiempo. Es evidente que nuevos modos de trabajo, requieran nuevas habilidades, pero sobre todo un mindset distinto.
Por lo tanto, para garantizar la eficacia en la implantación de un modelo híbrido, sería recomendable facilitar no sólo las herramientas necesarias para trabajar en remoto, sino desarrollar competencias para un teletrabajo eficiente, productivo y satisfactorio. Considerando, que las condiciones que han supuesto la obligatoriedad de teletrabajar durante la época de confinamiento, no pueden tomarse como referencia del verdadero trabajo en remoto.
Y a partir de aquí, sólo nos queda el benchmarking, la prueba, el error y el aprender haciendo, dado que todos tenemos un interesante y retador camino para flexibilizar y adecuar los modelos de trabajo al profesional del futuro.
¿Se han planteado que es posible que a las futuras generaciones les contemos cosas como… “Hubo un tiempo en el que para trabajar, todas las personas íbamos a trabajar al mismo sitio físico, todos los días y entrábamos y salíamos a la misma hora; y en todas las empresas”,? …Yo ya puedo imaginarme alguna voz respondiendo de forma ingenuamente inteligente…. “Y ¿no se formaban aglomeraciones y cuellos de botella para entrar en los lugares y las ciudades?”. En fin.
A por los nuevos tiempos.
Si quieres descargarte la infografía que resume este artículo pincha en Infografía Modelos Híbridos de Trabajo
Teresa Bernabé del Barrio
Socia de Galaris Desarrollo
Echábamos de menos una “s” en STEAM y ¿por qué no? en Galaris Desarrollo la hemos añadido.
SteamS: Science, Technology, Engineering, Arts, Mathematics and SPORTS.
El término «Stem» es un acrónimo que hace referencia a los términos en inglés Science, Technology, Engineering and Mathematics. Este término se asocia, cada vez más, al contexto del liderazgo y empoderamiento femenino, por la necesidad de fomentar en las niñas el interés por estas disciplinas y promover que elijan desarrollar su carrera profesional en estas áreas, donde hay una mayor necesidad de aprovechar todo el talento disponible.
El término ha evolucionado posteriormente añadiendo la A de “Arts» (SteAm) y aún seguíamos echando en falta un ámbito en el que las mujeres siguen estando subrepresentadas. Un ámbito en el que necesitamos más referentes no sólo como profesionales de base, sino en las áreas técnicas y de gestión: EL DEPORTE.
Por ello proponemos comenzar a utilizar el término SteamS: Science, Technology, Engineering, Arts, Mathematics and SPORTS.
Tal como promueve el «Manifiesto por la Igualdad y la Participación de la Mujer en el Deporte“ (Presentado por el Consejo Superior de Deportes el 29 de enero de 2009):
“Queremos un futuro con más mujeres que gocen del deporte y de los beneficios que éste conlleva, así como un mayor número de mujeres implicadas en todos los aspectos de la actividad física y el deporte: la dirección y la gestión, el entrenamiento, el arbitraje, el periodismo, la formación, la investigación y la práctica deportiva.”
Los estereotipos y la falta de referentes femeninos afectan a las alternativas que las niñas y las mujeres creen que tienen a la hora de practicar deporte o de tenerlo en cuenta como alternativa profesional.
Y no es de extrañar. No hace tanto que las mujeres no tenían acceso a los deportes.
Un ejemplo clásico es el de Kathrine Switzer, la primera mujer que corrió un maratón con dorsal, a pesar de estar prohibido en la época. Ocurrió en la Maratón de Boston de 1967, cuando los maratones eran «sólo para hombres» Kathrine se inscribió como KV Switzer, pero durante la carrera, al descubrir que era mujer, intentaron detenerla para que no la terminara (y evitar así cualquier incidente que pusiera en peligro los permisos para celebrar la carrera). Su pareja y varios corredores lo impidieron y de esta manera consiguió convertirse en la primera mujer en correr un maratón oficialmente.
Hoy en día nos cuesta entender situaciones como ésta. Nos parece surrealista y absurdo precisamente porque las cosas han cambiado en cuanto a normativa y porque, cada vez más, vamos teniendo referentes en el deporte femenino.
En un futuro (entendemos que no muy lejano) nos parecerá igualmente extraño echar la vista atrás y observar los cuerpos técnicos actuales, en la mayoría de los deportes, compuestos por hombres casi en su totalidad: entrenadores, árbitros, comités de gestión y dirección deportivos, etc. Hoy en día esto es lo habitual. Probablemente nos resultará extraño e incomprensible dentro de unos años, tanto a mujeres como a hombres.
Como dice el Manifiesto arriba mencionado: “Resulta necesario utilizar las posibilidades que ofrece el deporte como vehículo de formación de las personas y como transmisor de valores, con el fin de superar prejuicios y estereotipos que impiden a las mujeres y a los hombres desarrollarse según sus expectativas personales y su potencial individual.”
El deporte impulsa, fomenta y traslada valores. A medida que empiecen a dar frutos diversas iniciativas y proyectos que tienen como objetivo avanzar hacia ese futuro deseable que nos describe el manifiesto nos irá resultando más raro observar falta de diversidad en arbitraje, entrenamiento, investigación, periodismo deportivo, etc.
Un ejemplo de este tipo de iniciativas lo encontramos en la Real Federación Española de Voleibol (RFEVB) que, a través del Proyecto Atenea aprobado en junio de 2020, se ha propuesto dar respuesta a preguntas tan potentes como: “¿Cuánto crecería el voleibol si sus mejores deportistas continuasen en él? ¿Cuántas de ellas, podrían encontrar una salida competitiva y ajustada a sus capacidades después de su etapa de jugadoras? (Aurelio Ureña Espa. Proyecto Atenea.)
Desde la Comisión Mujer y Voleibol, presidida por Mª Luisa Pérez Grasa, se está impulsando esta iniciativa a través de distintas acciones con un enfoque claro, centrado en “el aprovechamiento del talento”, en no dejar escapar buenas profesionales del voleibol por el simple hecho de no tener (o no conocer) alternativas profesionales dentro de su ámbito.
Cuando se reflexione sobre esas mismas preguntas en otros deportes y otras organizaciones, probablemente empezaremos a conocer iniciativas que aborden este tema. Se conseguirá así potenciar las carreras profesionales de las mujeres dentro de las STEAMS, generando espacios que permitan desplegar el talento de cualquier persona que elija desarrollar su carrera profesional en estas áreas, independientemente de su género.
Susana Julián
Socia Galaris Desarrollo
Liderazgo y cambios de paradigma
Ya, en los años 80’, el pensador y filósofo Ken Wilber analizaba cómo la humanidad ha ido pasando por distintos estadios y cambios de paradigma (con creencias, valores, vivencias y modelos de relación diferentes) y cómo cada transición ha dado lugar a una nueva era, produciendo una transformación cultural, económica, estructural, social y religiosa.
En su libro “Reinventar las organizaciones” (2016) Frederic Laloux hace referencia a este trabajo inicial de Ken Wilber y lo amplia, profundizando en la evolución de las organizaciones y el liderazgo dentro de estos paradigmas.
Los estadios han ido evolucionando a lo largo de la historia hasta el momento actual, en el que estamos vivenciando un salto transformacional importante, impulsado y acelerado por el contexto de volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad que vivimos, por el entorno VUCA.
Cada estadio está representado por un color, un nombre y una metáfora que ayuda a entender de una forma más intuitiva cómo es ese paradigma y en qué principios se basa.
Estadio Teal-Evolutivo. Organizaciones que funcionan como un «organismo vivo»
Centrémonos por un momento en uno de los últimos estadios, el Teal-Evolutivo, cuya metáfora es el “organismo vivo”. Algunas organizaciones estudiadas por Laloux ya están operando bajo esta metáfora, generando nuevas prácticas y modelos que nos sirven de referencia para adaptarnos al entorno actual de una manera rápida, flexible y eficaz, tal como lo hace un organismo vivo.
Estas prácticas unen responsabilidad y libertad y se traducen en el desarrollo de equipos auto gestionados con visión global y capacidad de decisión y actuación. Sus funciones no son fijas, sino fluidas, y varían dependiendo de las necesidades de cada momento, generando como resultado un mayor acercamiento al cliente para ayudarle a resolver sus problemas de una forma más global.
Por supuesto, implantar esta forma de trabajo sin haber desarrollado previamente la cultura, el contexto y las habilidades requeridas para ello puede desembocar en un gran fracaso organizacional.
Hasta ahora los estadios (denominados de primer orden), eran aquellos que decían “A o B. Si yo tengo razón, el otro se equivoca” Sin embargo, el Teal-evolutivo ya es de 2º orden. En él prima “lo integral”, A y B, lo holístico, se fomenta el auto-liderazgo y la auto gestión, opera a través de jerarquías fluidas, jerarquías de realización y ecosistemas líquidos (Laloux). Este paradigma de 2º orden priorizaría la realización del potencial, la evolución y la búsqueda de la plenitud, integrando distintas realidades.
Aunque ya se detectan algunas organizaciones que empiezan a trabajar bajo estos parámetros, aún queda un largo camino para que se convierta en un contexto generalizado.
Es interesante también comprender que cada estadio supera, y a la vez integra, a las etapas anteriores, por lo que podemos encontrarnos distintos modelos coexistiendo en un mismo espacio, dando lugar a sociedades, organizaciones y culturas también diferentes, en muchos casos colisionando entre sí.
Esto es precisamente lo que parece estar ocurriendo hoy en día en las organizaciones. La situación actual está acelerando el desarrollo de nuevos modelos organizacionales y de liderazgo, que conviven a su vez con antiguos modelos menos adaptados.
La situación actual ha evidenciado la obsolescencia de ciertas formas de liderar
¿Cuándo y cómo se produce un cambio de estadio? Cuando las prácticas, costumbres, principios y reglas van quedando obsoletas y dejan de dar respuesta a las nuevas necesidades que surgen en el estadio siguiente.
Pongamos como ejemplo el teletrabajo. Lo que en muchas organizaciones era una posibilidad meramente intencional, ha pasado a ser una realidad generalizada a causa de la pandemia, sorprendiéndonos la relativa facilidad y rapidez con la que las organizaciones se han adaptado a ello.
Bueno, no todas. Para que el teletrabajo sea una práctica eficaz, cada profesional necesita desarrollar determinadas habilidades, actitudes y conocimientos, por lo que están quedando al descubierto las carencias de muchos responsables a la hora de liderar sus equipos en esta nueva situación y las de muchos profesionales en lo relativo a su auto-gestión y auto-liderazgo.
Ahora ya no es tan importante la presencia física, sino el trabajo que se realiza y el valor añadido que se aporta. Ahora no es tan relevante cuántas personas están en la oficina, lo que importa es el trabajo que esas personas son capaces de realizar, los recursos que son capaces de movilizar, el valor añadido que aportan y cómo lo hacen visible.
Un paso más allá
Para que todo esto se haga realidad necesitamos desarrollar al fin nuevas formas de liderar. Responsables que inspiren, motiven, potencien el compromiso en lugar de la obligación y sepan dar valor al trabajo realizado en lugar de premiar el tiempo transcurrido en el puesto físico.
Nada de esto es nuevo. Las organizaciones llevan mucho tiempo queriendo desarrollar nuevos tipos de liderazgo: Liderazgo transformacional vs. Liderazgo transaccional, liderazgo inspirador, liderazgo auténtico, líder-coach y liderazgo ágil…, pero nunca ha sido tan necesario pasar de lo intencional a consolidar modelos y prácticas útiles para el día a día.
Es el momento para que el liderazgo vuelva a cambiar su color, de forma camaleónica, para mimetizarse con el nuevo paradigma y empujar la transformación cultural necesaria.
La dificultad estriba en que para desarrollar estas nuevas habilidades y competencias se requiere concienciación, tiempo, energía, dedicación y recursos. No es popular evidenciarlo, pero es cierto. Se necesita el compromiso de la organización y el compromiso de los profesionales con su propio desarrollo, además de espacios y contextos adecuados para que todo esto tenga lugar.
Sólo las organizaciones que sean conscientes de la urgencia de este cambio pondrán el foco en transformar de nuevo su modelo de liderazgo, adaptarlo de forma camaleónica al nuevo contexto.
Te invitamos a formar parte de este movimiento transformador, en un momento histórico tan interesante como el que nos ha tocado compartir.
Susana Julián García
Socia Galaris Desarrollo
Desarrollar habilidades a través del canal virtual.
Todo un reto.
¿Es posible el desarrollo de habilidades a través de un canal virtual? ¿Cómo abordar este reto? Si algo nos está enseñando esta situación insólita que estamos viviendo es que tenemos más capacidad de adaptación y aprendizaje de lo que creíamos.
Nos hemos adaptado con una velocidad asombrosa a trabajar e interactuar con nuevas y varias plataformas y herramientas web, con las que además nos movemos en modo multitasking, no sólo en el ámbito profesional sino también personal. Una reunión en Teams con mi equipo de trabajo, seguida de un webinar, atendiendo también a los numerosos grupos de Whatsapp en los que participo y sin olvidar, por supuesto, el café virtual en Zoom de los sábados con amigos o familia …Internet hace posible la ubicuidad.
Actividades profesionales, que hasta ahora sólo concebíamos de modo presencial las hemos trasladado al canal virtual con excelentes resultados. La tecnología ha pasado de ser algo temido por muchos a convertirse en aliada de todos.
Y… ¿qué ha sucedido con la formación en habilidades?
El canal virtual solía ser secundario y complementario a las acciones formativas que se realizaban de forma presencial. La situación actual ha provocado que, en un corto espacio de tiempo, se haya convertido en el principal canal, permitiendo a muchas organizaciones y profesionales descubrir sus múltiples ventajas: Accesibilidad rápida y fácil sin necesidad de desplazamientos, auto organización y compatibilidad de horarios y agendas, eliminación de la reserva física de salas (un suplicio para algunas empresas), compatibilidad con otras actividades, conexión con otros grupos y empresas y (por qué negarlo) poder desconectarse discretamente de una sesión si no resulta interesante.
Si a esto le sumamos que la oferta de formación online ha aumentado considerablemente en cantidad y diversidad, tenemos la receta perfecta para impulsar nuestra faceta autodidacta y convertirnos en protagonistas de nuestro propio desarrollo.
Ante este nuevo contexto, los profesionales del sector de la formación y el desarrollo de habilidades (las consabidas soft skills) nos preguntamos ¿qué sucede entonces con las ventajas diferenciales que ofrecía la formación presencial? ¿es posible cubrir los objetivos con la misma profundidad en ambos canales?
El desarrollo de habilidades va mucho más allá de la adquisición de meros conceptos. Requiere potenciar el aprendizaje por descubrimiento, la experimentación activa, el entrenamiento de métodos y herramientas y la toma de consciencia sobre cómo hacemos las cosas.
A través de la formación en habilidades se abordan, además, otros objetivos paralelos de elevado valor para las organizaciones y sus profesionales, como la conexión emocional, la generación de cultura organizativa, la transmisión de valores, el sentimiento de pertenencia, la cohesión de equipos, la sociabilización de la organización, las sinergias, el lenguaje compartido, … y un sinfín de beneficios que los consultores de desarrollo conocemos bien y sabemos aflorar y extraer en este tipo de encuentros.
¿Cómo conseguir todo esto cuando el desarrollo de habilidades se aborda a través del canal virtual?
No de cualquier forma.
Una sesión de desarrollo requiere mucho más que seguir el guion de varias slides. Esta premisa válida para el canal presencial, cobra mayor relevancia cuando se realiza a través de un aula virtual, donde es fácil para los participantes pasar desapercibidos, estar a medio gas o incluso ausentarse.
El reto es lograr sesiones enriquecedoras, útiles y motivadoras, que aporten algo diferencial a los participantes.
¿Cómo lo estamos haciendo en Galaris Desarrollo? Integrando distintas herramientas virtuales que facilitan la interacción, diseñando ejercicios prácticos individuales y grupales para potenciar el aprendizaje, generando recursos complementarios y diseñando dinámicas virtuales de grupo ad-hoc, entre otras actividades.
En definitiva, hemos implementado un modelo de aprendizaje con el objetivo de garantizar:
- La presencia activa de los participantes.
- El interés. Captando la atención y manteniendo el interés durante la sesión.
- El dinamismo y el disfrute. Buscando la sorpresa, la implicación y la emoción compartida.
- Creación de grupo. Extrayendo las aportaciones individuales para aflorar el trabajo colectivo.
- La utilidad. Promoviendo la práctica y entrenamiento de herramientas y métodos prácticos que les faciliten la actividad de su día a día.
- La toma de consciencia de su nivel de desarrollo y la necesidad de avanzar en determinada competencia o habilidad.
- Un plan de acción. Terminar sabiendo qué han aprendido y cuál va a ser el siguiente paso para seguir mejorando.
Cuando la formación en habilidades en un aula virtual reúne todos estos condicionantes ocurre la “magia” y nos encontramos con sesiones dinámicas y productivas en las que los participantes se implican e interesan más allá del momento en el que se conectan, grupos de profesionales que establecen un vínculo más allá de la formación, procesos de coaching grupales e individuales que generan vivencias transformadoras, incluso clausura online de programas con gran carga emotiva a pesar de la “virtualidad”
Y ¿después de la pandemia?
Nos atrevemos a asegurar que, cuando llegue el ansiado momento en que el Covid sea sólo un mal recuerdo, el desarrollo de habilidades seguirá estando muy vinculada al canal online. Lo “virtual” ha llegado para quedarse y es más real que nunca.
Podremos incrementar el potencial de combinar todos los canales formativos para aportar más versatilidad y riqueza a los programas de desarrollo.
¿No es apasionante descubrir que sí podemos hacer las cosas de otro modo?
Teresa Bernabé del Barrio
Socia Galaris Desarrollo
Formación «virtual» en habilidades