Liderazgo y cambios de paradigma
Ya, en los años 80’, el pensador y filósofo Ken Wilber analizaba cómo la humanidad ha ido pasando por distintos estadios y cambios de paradigma (con creencias, valores, vivencias y modelos de relación diferentes) y cómo cada transición ha dado lugar a una nueva era, produciendo una transformación cultural, económica, estructural, social y religiosa.
En su libro “Reinventar las organizaciones” (2016) Frederic Laloux hace referencia a este trabajo inicial de Ken Wilber y lo amplia, profundizando en la evolución de las organizaciones y el liderazgo dentro de estos paradigmas.
Los estadios han ido evolucionando a lo largo de la historia hasta el momento actual, en el que estamos vivenciando un salto transformacional importante, impulsado y acelerado por el contexto de volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad que vivimos, por el entorno VUCA.
Cada estadio está representado por un color, un nombre y una metáfora que ayuda a entender de una forma más intuitiva cómo es ese paradigma y en qué principios se basa.
Estadio Teal-Evolutivo. Organizaciones que funcionan como un «organismo vivo»
Centrémonos por un momento en uno de los últimos estadios, el Teal-Evolutivo, cuya metáfora es el “organismo vivo”. Algunas organizaciones estudiadas por Laloux ya están operando bajo esta metáfora, generando nuevas prácticas y modelos que nos sirven de referencia para adaptarnos al entorno actual de una manera rápida, flexible y eficaz, tal como lo hace un organismo vivo.
Estas prácticas unen responsabilidad y libertad y se traducen en el desarrollo de equipos auto gestionados con visión global y capacidad de decisión y actuación. Sus funciones no son fijas, sino fluidas, y varían dependiendo de las necesidades de cada momento, generando como resultado un mayor acercamiento al cliente para ayudarle a resolver sus problemas de una forma más global.
Por supuesto, implantar esta forma de trabajo sin haber desarrollado previamente la cultura, el contexto y las habilidades requeridas para ello puede desembocar en un gran fracaso organizacional.
Hasta ahora los estadios (denominados de primer orden), eran aquellos que decían “A o B. Si yo tengo razón, el otro se equivoca” Sin embargo, el Teal-evolutivo ya es de 2º orden. En él prima “lo integral”, A y B, lo holístico, se fomenta el auto-liderazgo y la auto gestión, opera a través de jerarquías fluidas, jerarquías de realización y ecosistemas líquidos (Laloux). Este paradigma de 2º orden priorizaría la realización del potencial, la evolución y la búsqueda de la plenitud, integrando distintas realidades.
Aunque ya se detectan algunas organizaciones que empiezan a trabajar bajo estos parámetros, aún queda un largo camino para que se convierta en un contexto generalizado.
Es interesante también comprender que cada estadio supera, y a la vez integra, a las etapas anteriores, por lo que podemos encontrarnos distintos modelos coexistiendo en un mismo espacio, dando lugar a sociedades, organizaciones y culturas también diferentes, en muchos casos colisionando entre sí.
Esto es precisamente lo que parece estar ocurriendo hoy en día en las organizaciones. La situación actual está acelerando el desarrollo de nuevos modelos organizacionales y de liderazgo, que conviven a su vez con antiguos modelos menos adaptados.
La situación actual ha evidenciado la obsolescencia de ciertas formas de liderar
¿Cuándo y cómo se produce un cambio de estadio? Cuando las prácticas, costumbres, principios y reglas van quedando obsoletas y dejan de dar respuesta a las nuevas necesidades que surgen en el estadio siguiente.
Pongamos como ejemplo el teletrabajo. Lo que en muchas organizaciones era una posibilidad meramente intencional, ha pasado a ser una realidad generalizada a causa de la pandemia, sorprendiéndonos la relativa facilidad y rapidez con la que las organizaciones se han adaptado a ello.
Bueno, no todas. Para que el teletrabajo sea una práctica eficaz, cada profesional necesita desarrollar determinadas habilidades, actitudes y conocimientos, por lo que están quedando al descubierto las carencias de muchos responsables a la hora de liderar sus equipos en esta nueva situación y las de muchos profesionales en lo relativo a su auto-gestión y auto-liderazgo.
Ahora ya no es tan importante la presencia física, sino el trabajo que se realiza y el valor añadido que se aporta. Ahora no es tan relevante cuántas personas están en la oficina, lo que importa es el trabajo que esas personas son capaces de realizar, los recursos que son capaces de movilizar, el valor añadido que aportan y cómo lo hacen visible.
Un paso más allá
Para que todo esto se haga realidad necesitamos desarrollar al fin nuevas formas de liderar. Responsables que inspiren, motiven, potencien el compromiso en lugar de la obligación y sepan dar valor al trabajo realizado en lugar de premiar el tiempo transcurrido en el puesto físico.
Nada de esto es nuevo. Las organizaciones llevan mucho tiempo queriendo desarrollar nuevos tipos de liderazgo: Liderazgo transformacional vs. Liderazgo transaccional, liderazgo inspirador, liderazgo auténtico, líder-coach y liderazgo ágil…, pero nunca ha sido tan necesario pasar de lo intencional a consolidar modelos y prácticas útiles para el día a día.
Es el momento para que el liderazgo vuelva a cambiar su color, de forma camaleónica, para mimetizarse con el nuevo paradigma y empujar la transformación cultural necesaria.
La dificultad estriba en que para desarrollar estas nuevas habilidades y competencias se requiere concienciación, tiempo, energía, dedicación y recursos. No es popular evidenciarlo, pero es cierto. Se necesita el compromiso de la organización y el compromiso de los profesionales con su propio desarrollo, además de espacios y contextos adecuados para que todo esto tenga lugar.
Sólo las organizaciones que sean conscientes de la urgencia de este cambio pondrán el foco en transformar de nuevo su modelo de liderazgo, adaptarlo de forma camaleónica al nuevo contexto.
Te invitamos a formar parte de este movimiento transformador, en un momento histórico tan interesante como el que nos ha tocado compartir.
Susana Julián García
Socia Galaris Desarrollo
