Gestión del estrés 20-21

Nuestras vivencias en situación de pandemia

11 de marzo de 2020. Tenemos que quedarnos en casa unos días por una pandemia mundial ¿cómo aquí en España? No puede ser… Una primera fase de negación generalizada de un duelo que de manera obligatoria, viviríamos todos, algunos cargando con más incertidumbre que sus compadres sabiendo que conocidos y familiares pasaban por momentos muy delicados.

Nos hemos enfadado, hemos discutido, hemos llorado de rabia e impotencia y entonces…Otros 15 días. Pedimos cosas por Amazon, comenzábamos a aplaudir en los balcones, bajar a la calle en esa situación parecíamos salidos de un accidente nuclear y, sin embargo, con una mirada a ese desconocido en la calle nos entendíamos: “seamos fuertes querido desconocido, no queda otra”. Pero también hemos conocido a ese vecino del bloque de enfrente con increíbles habilidades para el canto, esa pianista joven y tímida en la que ni siquiera habías reparado, pero que veías cada mañana acudiendo a sus clases de música o a esas tertulias divertidísimas con vecinos jugando a un improvisado Bingo en el interior de una urbanización. Hay carencias en esta situación, pero hemos conocido nuestros límites y capacidades.

El Covid-19 cuenta con muchas de las características que hacen de los estresores, un dolor de cabeza cuando los vemos sin forma y sin saber bien cómo hacerles frente: vienen en momentos muy específicos, son duraderos en el tiempo, ocurren frecuentemente (odiosas olas) y son severos e intensos. Seguramente hayas leído “el estrés es algo adaptativo, es bueno”, afirmación que no deja de tener razón. Pero seguramente ahora, busques soluciones o algo a lo que poder anclarte. Procedamos.

Una perspectiva terapéutica

Dos autores llamados Ehlers y Clark en el año 2000 patentaron una terapia cognitiva que habla del estrés con la “metáfora de una digestión pesada” donde masticamos y rumiamos los problemas en exceso. Dos son los condicionantes de que aparezcan estas situaciones traumáticas y estresantes: una serie de creencias negativas y la naturaleza de la memoria traumática. Además, explican la permanencia de las amenazas después de que los acontecimientos traumáticos hayan pasado. No debe sorprender que muchos empiecen a descargar toda la tensión acumulada estos meses y a experimentar los síntomas que dejan las situaciones estresantes, cuando las diferentes olas de repuntes de casos van terminando.

La propuesta de Ehlers y Clark consiste en la “actualización de las memorias traumáticas” para aquellos acontecimientos que causan más dolor: tenemos que “hackear” de nuevo nuestra mente para que se rebele a esa situación y si tira la toalla, sea para recogerla después.

En relación con este modelo, se podrían plantear una serie de ejercicios para llevar a cabo con ayuda de un especialista que pueden servir para gestionar mejor estas situaciones estresantes que nos acechan y mejorar esa «digestión pesada» de la que hablan Ehlers y Clark.

  • Escribir una narración detallada del evento estresante: útil cuando aspectos de lo que sucedió y cómo sucedió no están claros (como está ocurriendo con la pandemia).
  • Revivir el evento en la imaginación qué sucede, qué se piensa y qué se siente: aconsejo por supuesto, contar con la ayuda de un profesional para llevar este paso a cabo, dado el fuerte componente emocional que posee. Es útil para conectar todos los elementos entre sí y situarlos en contexto. Esto puede ayudar a reencuadrar la situación dentro de nuestro esquema mental.
  • Reflexionar sobre el entonces y el ahora en el afrontamiento del problema: ayuda a comprender la diferencia entre el modo de afrontamiento “entonces” vs el “ahora” una vez todo haya prescrito. Es necesario llegar a este punto para abordar la situación estresante con un mayor número de recursos, adquiridos en los 2 ejercicios anteriores.

Consejos para el día a día

Por otro lado podemos aplicar otras pautas en nuestro día a día, sin necesidad de un terapeuta:

  • La descarga del estrés: como una de las principales consideraciones dadas por el Dr José Antonio Barbado Alonso y la Dra Mercedes Fernández Valencia en su Guía para la resiliencia frente al estrés provocado por la pandemia de Covid-19: recursos para sanitarios,  para nuestros héroes los médicos. En sus propias palabras es necesario “desconectar con algún tiempo con actividad física o lúdica, o simplemente hablar, reírse con los nuestros. A veces el cansancio puede llevarnos a no hacer lo de siempre, pero es importante”. Si para los sanitarios es algo importante continuar tus rutinas sana, para nosotros no lo es menos.
  • Discernir aquellas situaciones en las que tienes control y aquellas en las que lo pierdes: Weiner hablaba de la causalidad y del nivel de control que tenemos sobre las diferentes situaciones. Los estresores siempre han estado ahí, pero al igual que las tecnologías y tu teléfono ellos, también evolucionan y tú tienes control sobre la influencia que tienen sobre ti. Quizás sea un porcentaje bajo el que tenemos de control sobre esta situación, pero quizás sea lo suficientemente alto como para empezar a tirar del hilo e ir ganándole poco a poco una batalla que, sin ser la más importante, se antoja crucial en la estrategia para vencerle: la batalla mental.
  • Por último aprende de tus límites y acéptalos: por fin has roto a llorar (quizás en el momento menos deseable y posiblemente por impotencia), pero sabes que no podías seguir cargando con tanto. Recuerda que aceptar tus emociones es parte de un proceso que ayuda a reparar las muescas que esta situación genera en cada persona.

Tienes muchas buenas maneras de gestionar esta incertidumbre, porque todo lo que te estoy contando ¿te suena verdad? Antes de la pandemia seguramente fuéramos capaces de soportar muchas situaciones estresantes en nuestro día a día guardándolas en una mochila que nos regalaron vacía al nacer y que poco a poco se fue llenando. Llenar una mochila con 14 caramelos, es una diferencia casi insignificante, pero poco a poco, consciente o inconscientemente, la mochila además de caramelos, trae conflictos que no se solucionan, problemas a medio y largo plazo, personas que vienen y van y que nos pueden generar más de un dolor de cabeza. Pudimos cargar con ella mucho tiempo, pero de repente, llegó esta “pelotita” puñetera y ¿de qué nos habrán servido todas esas “teorías psicológicas del estrés”, esos cursos de “coaching que me daban en la empresa”?, esto no lo esperaba nadie. Y sin embargo has aprendido en el proceso y tuviste la pala para allanar esos montículos de arena. Y tú ¿te animas a darle guerra al COVID y gestionar mejor el estrés?

César Cangas Ruiz

Colaborador Galaris Desarrollo

 

 

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Modelos híbridos de trabajo eficaces.

Modelos híbridos de trabajo eficaces.

Nuevos retos del teletrabajo para las organizaciones.

 

Entre otras muchas cosas, la pandemia nos ha obligado a vivir una inmersión total en la experiencia del teletrabajo, con la que se han superado de golpe muchas de las barreras culturales y tecnológicas que impedían el trabajo remoto en el pasado.

Ahora, la mayor parte de las empresas están diseñando planes para implantar modelos híbridos, abordando una realidad que se extenderá más allá de la época de pandemia.

Son muchos los profesionales que valoran este tipo de modelos de trabajo en su relación contractual, debido a las numerosas ventajas que supone poder disfrutar de los beneficios de ambas modalidades de trabajo, provocando que se convierta en una premisa básica para la captación y retención del talento. Pero además vamos a un mundo donde las empresas deben mostrar su interés y compromiso por la sostenibilidad y respeto del medio ambiente; y no cabe duda de que el trabajo en remoto reduce considerablemente la congestión de las

grandes ciudades.

Por esos y otros motivos, la flexibilidad se impondrá como un cambio estructural en los modelos de trabajo. Sin embargo, implantar modelos híbridos garantizando la productividad, la orientación a resultados, el trabajo en equipo, la satisfacción de los profesionales, el orgullo de pertenencia y la rentabilidad de la inversión, está siendo una tarea laboriosa, no exenta de complicaciones.

Pautas para facilitar la implantación de modelos híbridos.

Basándonos en nuestra experiencia con distintas empresas, en este artículo queremos recoger algunas ideas que podrían facilitar esa labor.

1. Asegurar la coordinación de acciones entre los agentes implicados.

En primer lugar, la implantación de un modelo híbrido debe considerarse una actuación estratégica compartida, consensuada y orquestada por todos los departamentos y agentes implicados. Aprobada desde la Dirección General, implementada a través de la coordinación de acciones entre la Dirección de Personas, el Dpto.de Administración, Servicios Generales y Comunicación Interna…etc, y llevada a la operativa real por todo el Equipo de Dirección y el resto de la plantilla.

2. Identificar funciones, colectivos y tecnología necesaria.

Aunque nos hemos dado cuenta de que hay muchas más cosas que se pueden hacer en remoto de las que pensábamos a priori, es importante determinar qué funciones son más adecuadas para hacer en remoto y cuáles de forma presencial. Además, no debemos perder de vista el aspecto de inversión presupuestaria que implica la implantación del nuevo modelo, por lo que será necesario comenzar haciendo un análisis detallado de los distintos colectivos profesionales en función del tipo de trabajo y el equipamiento necesario para llevarlo a cabo. Este análisis tiene como objetivo determinar el porcentaje de tiempo que cada colectivo puede trabajar en remoto, la inversión necesaria y si será necesaria una implantación progresiva del modelo resultante. A grandes rasgos podemos diferenciar tres colectivos tipo:

  • Profesionales que pueden trabajar en remoto pero que necesitan equipos o tecnología específica. Teletrabajo condicionado.
  • Áreas corporativas, desarrolladores y técnicos de TI. Únicamente necesitan una mejora en las herramientas para el teletrabajo.
  • Colectivos de trabajadores “itinerantes” pueden realizar su trabajo desde cualquier ubicación con facilidad (comerciales, asesores, creativos…).

3. Definir el modelo, el plan de implantación y comunicarlo.

Y ahora sí que estamos en el momento de definir cuál va a ser el modelo que mejor se adapta a nuestra actividad de negocio y características de la organización. Tenemos que decidir entre las distintas fórmulas de flexibilidad considerando los términos tanto de lugar como de tiempo, valorando los pros y contras de cada una de ellas: dividir la jornada laboral en dos, repartir los días de la semana, u optar por el job sharing. Esta decisión deberá hacerse para cada uno de los colectivos identificados previamente. Además, será necesario determinar cómo se realizará la adhesión final, individual y voluntaria de los profesionales al modelo. En la mayoría de las organizaciones se trata de un acuerdo entre el profesional, su responsable y la empresa.

En este sentido es fundamental tener en cuenta lo que nos dice la Ley del Trabajo a Distancia (Real decreto ley 28/2020 de teletrabajo en España) y considerar aquellos aspectos que se regulan de forma homogénea por la ley y aquellos que requerirán la elaboración de un reglamento interno de la propia organización.

Por último, se establecerán las fases de la implantación para los distintos colectivos poniendo especial cuidado en la comunicación. 

4. Asegurar la organización del trabajo y la productividad.

Hasta aquí no hemos hecho nada más que empezar a caminar, es ahora cuando tenemos que comprobar si nos quedan bien los zapatos nuevos. La cultura y el estilo de liderazgo predominante en la organización van a ser determinantes en el éxito de los modelos híbridos y, en cualquier caso se requerirá adoptar una nueva forma de trabajar.

En este apartado el rol de los responsables de equipo va a jugar un papel fundamental, teniendo que adquirir habilidades, pautas y destrezas necesarias para gestionar en remoto. Será especialmente relevante la capacidad de establecer métodos de trabajo tanto grupales como individuales, definir KPI´s claros y realizar el seguimiento constante sin caer en el control improductivo. Pero también las habilidades para la comunicación y el feedback efectivo, la gestión emocional y la cohesión del equipo.

Los modelos híbridos necesitan de un liderazgo innovador, un liderazgo camaleónico que se adapte rápidamente a los cambios y que sea capaz de gestionar equipos no sólo dispersos sino también diversos.

5. Remodelar las instalaciones

Y, ¿qué va a pasar con las oficinas? Pues, los espacios físicos de las empresas no volverán a ser como las hemos conocido hasta ahora. Pasarán a ser espacios dedicados al trabajo para convertirse en espacios de encuentro, colaboración y sociabilización.

Algunas empresas ya habían empezado a reconvertir los espacios de oficinas en espacios amplios y abiertos, Open Space, pero ahora cobra mayor sentido disponer de espacios que permitan utilizar el tiempo de trabajo presencial a actividades con mayor impacto en la innovación, colaboración y creación de comunidad.

Es importante que aprovechemos la oportunidad de crear espacios óptimos para que el porcentaje de tiempo presencial sea de verdad un tiempo de calidad dedicado a la parte social que necesita tanto el profesional como la propia empresa: creación de la cultura corporativa, promover las relaciones y afianzar el orgullo de pertenencia; cuestiones más complejas de conseguir en remoto.

6. Facilitar pautas para el teletrabajo productivo.

Y, para terminar, ¿damos por hecho que todos los profesionales saben teletrabajar?. Eso sería como dar por hecho que saber montar en bicicleta nos otorga el crédito ser buenos conductores de moto. O, si buscamos un ejemplo más genérico, sería como afirmar que todos los profesionales saben gestionar muy bien su tiempo. Es evidente que nuevos modos de trabajo, requieran nuevas habilidades, pero sobre todo un mindset distinto.

Por lo tanto, para garantizar la eficacia en la implantación de un modelo híbrido, sería recomendable facilitar no sólo las herramientas necesarias para trabajar en remoto, sino desarrollar competencias para un teletrabajo eficiente, productivo y satisfactorio. Considerando, que las condiciones que han supuesto la obligatoriedad de teletrabajar durante la época de confinamiento, no pueden tomarse como referencia del verdadero trabajo en remoto.

Y a partir de aquí, sólo nos queda el benchmarking, la prueba, el error y el aprender haciendo, dado que todos tenemos un interesante y retador camino para flexibilizar y adecuar los modelos de trabajo al profesional del futuro.

¿Se han planteado que es posible que a las futuras generaciones les contemos cosas como… “Hubo un tiempo en el que para trabajar, todas las personas íbamos a trabajar al mismo sitio físico, todos los días y entrábamos y salíamos a la misma hora; y en todas las empresas”,? …Yo ya puedo imaginarme alguna voz respondiendo de forma ingenuamente inteligente…. “Y ¿no se formaban aglomeraciones y cuellos de botella para entrar en los lugares y las ciudades?”. En fin.

A por los nuevos tiempos.

Si quieres descargarte la infografía que resume este artículo pincha en Infografía Modelos Híbridos de Trabajo

Teresa Bernabé del Barrio

Socia de Galaris Desarrollo

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STEAMS. Nos faltaba la“S” de Sport en STEAM

Echábamos de menos una “s” en STEAM y ¿por qué no? en Galaris Desarrollo la hemos añadido.

SteamS: Science, Technology, Engineering, Arts, Mathematics and SPORTS.

El término «Stem» es un acrónimo que hace referencia a los términos en inglés Science, Technology, Engineering and Mathematics. Este término  se asocia, cada vez más, al contexto del liderazgo y empoderamiento femenino, por la necesidad de fomentar en las niñas el interés por estas disciplinas y promover que elijan desarrollar su carrera profesional en estas áreas, donde hay una mayor necesidad de aprovechar todo el talento disponible.
El término ha evolucionado posteriormente añadiendo la A de “Arts» (SteAm) y aún seguíamos echando en falta un ámbito en el que las mujeres siguen estando subrepresentadas. Un ámbito en el que necesitamos más referentes no sólo como profesionales de base, sino en las áreas técnicas y de gestión: EL DEPORTE.

Por ello proponemos comenzar a utilizar el término SteamS: Science, Technology, Engineering, Arts, Mathematics and SPORTS.

Tal como promueve el «Manifiesto por la Igualdad y la Participación de la Mujer en el Deporte“ (Presentado por el Consejo Superior de Deportes el 29 de enero de 2009):
“Queremos un futuro con más mujeres que gocen del deporte y de los beneficios que éste conlleva, así como un mayor número de mujeres implicadas en todos los aspectos de la actividad física y el deporte: la dirección y la gestión, el entrenamiento, el arbitraje, el periodismo, la formación, la investigación y la práctica deportiva.”
Los estereotipos y la falta de referentes femeninos afectan a las alternativas que las niñas y las mujeres creen que tienen a la hora de practicar deporte o de tenerlo en cuenta como alternativa  profesional.

Y no es de extrañar. No hace tanto que las mujeres no tenían acceso a los deportes.

Un ejemplo clásico es el de Kathrine Switzer, la primera mujer que corrió un maratón con dorsal, a pesar de estar prohibido en la época. Ocurrió en la Maratón de Boston de 1967, cuando los maratones eran «sólo para hombres» Kathrine se inscribió como KV Switzer, pero durante la carrera, al descubrir que era mujer, intentaron detenerla para que no la terminara (y evitar así cualquier incidente que pusiera en peligro los permisos para celebrar la carrera). Su pareja y varios corredores lo impidieron y de esta manera consiguió convertirse en la primera mujer en correr un maratón oficialmente.

Hoy en día nos cuesta entender situaciones como ésta. Nos parece surrealista y absurdo precisamente porque las cosas han cambiado en cuanto a normativa y porque, cada vez más,  vamos teniendo referentes en el deporte femenino.
En un futuro (entendemos que no muy lejano) nos parecerá igualmente  extraño echar la vista atrás y observar los cuerpos técnicos actuales, en la mayoría de los deportes, compuestos por hombres casi en su totalidad: entrenadores, árbitros, comités de gestión y dirección deportivos, etc. Hoy en día esto es lo habitual. Probablemente nos resultará extraño e incomprensible dentro de unos años, tanto a mujeres como a hombres.

Como dice el Manifiesto arriba mencionado: “Resulta necesario utilizar las posibilidades que ofrece el deporte como vehículo de formación de las personas y como transmisor de valores, con el fin de superar prejuicios y estereotipos que impiden a las mujeres y a los hombres desarrollarse según sus expectativas personales y su potencial individual.”

El deporte impulsa, fomenta y traslada valores. A medida que empiecen a dar frutos diversas iniciativas y proyectos que tienen como objetivo avanzar hacia ese futuro deseable que nos describe el manifiesto nos irá resultando más raro observar falta de diversidad en arbitraje, entrenamiento, investigación, periodismo deportivo, etc.

Un ejemplo de este tipo de iniciativas lo encontramos en la Real Federación Española de Voleibol (RFEVB) que, a través del Proyecto Atenea aprobado en junio de 2020, se ha propuesto dar respuesta a preguntas tan potentes como: “¿Cuánto crecería el voleibol si sus mejores deportistas continuasen en él? ¿Cuántas de ellas, podrían encontrar una salida competitiva y ajustada a sus capacidades después de su etapa de jugadoras? (Aurelio Ureña Espa. Proyecto Atenea.)

Desde la Comisión Mujer y Voleibol, presidida por Mª Luisa Pérez Grasa, se está impulsando esta iniciativa a través de distintas acciones con un enfoque claro, centrado en “el aprovechamiento del talento”, en no dejar escapar buenas profesionales del voleibol por el simple hecho de no tener (o no conocer) alternativas profesionales dentro de su ámbito.

Cuando se reflexione sobre esas mismas preguntas en otros deportes y otras organizaciones, probablemente empezaremos a conocer iniciativas que aborden este tema. Se conseguirá así potenciar las carreras profesionales de las mujeres dentro de las STEAMS, generando espacios que permitan desplegar el talento de cualquier persona que elija desarrollar su carrera profesional en estas áreas, independientemente de su género.

Susana Julián

Socia Galaris Desarrollo

 

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